法與員工關(guān)系服務(wù)的第16個(gè)年頭，開工在即，我們需要的一個(gè)問題是：企業(yè)規(guī)章制度、員工手冊(cè)，要設(shè)計(jì)得更詳細(xì)還是更簡(jiǎn)化；到底是詳細(xì)好還是簡(jiǎn)單好？

　　如果是在2005年，面對(duì)這個(gè)問題我會(huì)說：不必太詳細(xì)，一套簡(jiǎn)單的員工手冊(cè)搭配個(gè)短期的勞動(dòng)合同即可。

　　如果是在勞動(dòng)合同法開始實(shí)施的2008年，我一定會(huì)說：越詳細(xì)越好，尤其針對(duì)行為規(guī)范、違紀(jì)定義等，必須要事無巨細(xì)詳盡列舉。

　　而且我會(huì)繼續(xù)：除了一套詳細(xì)復(fù)雜的員工手冊(cè)外，還必須搭配一套足夠?qū)�業(yè)、詳盡、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力資源管理操作手冊(cè)，以及配套需要用到的集體合同、勞動(dòng)合同、保密協(xié)議、崗位協(xié)議等各種合同。

　　“員工手冊(cè)+管理手冊(cè)+人事協(xié)議”，這套制度體系，我將其稱之為員工關(guān)系管理“三件套”，缺一不可。

　　不過，在通往“極簡(jiǎn)”之前，我們必須要用工匠去精細(xì)打磨現(xiàn)有的組織與文化，不斷“簡(jiǎn)化”，讓“化繁為簡(jiǎn)”成為風(fēng)尚，直至“極簡(jiǎn)”。為此，我還在微信做了一個(gè)投票調(diào)研，“66%(需要簡(jiǎn)化)：34%(需要詳細(xì))”，結(jié)果與我們當(dāng)下的思考大體相同。

　　我想從11年前經(jīng)手的一個(gè)咨詢案說起。該客戶在上海張江，屬于高科技企業(yè)。其人力資源總監(jiān)邀請(qǐng)我處理公司高管離職爭(zhēng)議。

　　事情緣起很簡(jiǎn)單，因管理的差異，公司想與某高管提前解除勞動(dòng)合同，工齡補(bǔ)償、保密協(xié)議等，都談的很順利，問題卡在加班費(fèi)上。

　　該高管認(rèn)為，公司應(yīng)另付她一筆加班工資，理由是她入職一年多來，工作時(shí)間“996+”，公司除了工資、金外，未支付過加班工資。

　　經(jīng)了解，公司的工資標(biāo)準(zhǔn)高于市場(chǎng)行情，金也極為豐厚。但在公司的規(guī)章制度及雙方的合同中，沒有約定過加班工資，在公司的財(cái)務(wù)支付記錄、工資單等文件中，也沒有加班工資的條目。

　　公司CEO認(rèn)為，加班工資是基于工作時(shí)間而支付薪酬，但在高科技行業(yè)中，支付薪酬的依據(jù)是工作、績(jī)效貢獻(xiàn)，行業(yè)里沒有哪家公司會(huì)根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短來計(jì)算薪酬。

　　完成此離職談判任務(wù)后，針對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的工時(shí)劉碩打關(guān)昕與加班風(fēng)控的問題，我給公司提出了如下：部分崗位向申請(qǐng)不定時(shí)工時(shí)制；部分崗位實(shí)行加班審批制；部分崗位拆分工資結(jié)構(gòu)，實(shí)行加班工資包干+考核工資并行制等。

　　CEO的觀點(diǎn)，讓我在11年后的今天，仍記憶猶新。他說：“預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議、控制用工風(fēng)險(xiǎn)很重要。但與之相比，更重要的是，我們需要用相互信任、員工自驅(qū)的文化來推動(dòng)公司發(fā)展。我們不能因?yàn)閾?dān)心小概率的勞動(dòng)糾紛，而去設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的規(guī)章制度，因此而了我們的企業(yè)文化�！�

　　11年前，我的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知，基本桎梏于勞動(dòng)法、人力資源合規(guī)、用工風(fēng)險(xiǎn)控制、爭(zhēng)議預(yù)防與解決。當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，對(duì)大多數(shù)企業(yè)管理能力比拼的要求，仍然是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

　　到了今天，隨著16年的經(jīng)驗(yàn)積累與業(yè)務(wù)迭代，隨著企業(yè)外部、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)生翻天覆地的變化，我們對(duì)于管理的認(rèn)知，必須與時(shí)俱進(jìn)。

　　回到最開始的問題：“規(guī)章制度、員工手冊(cè)，需要設(shè)計(jì)得更加詳細(xì)，還是需要更加簡(jiǎn)化？究竟是詳細(xì)好，還是簡(jiǎn)單好？”

　　我們需要同步思考的相關(guān)問題包括：我們?cè)O(shè)計(jì)規(guī)章制度的初衷與目的是什么？我們希望收獲服從、執(zhí)行、老板滿意度，還是要收獲效率、創(chuàng)新、客戶滿意度？面對(duì)市場(chǎng)快速變化，如何確保決策的正確性與及時(shí)性？要做到“客戶第一”，我們還需要做出哪些改變？今天的企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)，靠的是什么？

　　泰勒在《科學(xué)管理理論》中提出：如果員工的工作變化很少，并且根據(jù)他們的人體進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，那么他們將變得高效；為了達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的，要用科學(xué)知識(shí)代替?zhèn)�人經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　但在互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)化4.0及數(shù)字化時(shí)代，我們面對(duì)的“人”及客戶需求已經(jīng)發(fā)生巨大變化。要論標(biāo)準(zhǔn)化與高效執(zhí)行力，恐怕即使能挑選到“第一流的員工”，也都無法媲美人工智能。

　　冗長(zhǎng)的規(guī)章制度、繁復(fù)的工作流程、龐雜的規(guī)則約束，無時(shí)無刻不在著我們的精力在；當(dāng)今時(shí)代，更是了員工的潛能，阻礙了員工的工作積極性，事倍功半，降低了企業(yè)組織的敏捷性與創(chuàng)新力。

　　商業(yè)世界正在面臨前所未有的不確定性，能下來的企業(yè)，正如所言，“并不是最強(qiáng)大的下來，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的�！�

　　如果企業(yè)需要超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，那么就要有盡可能詳細(xì)的規(guī)章制度；如果要的是創(chuàng)新與組織活力，制度越詳細(xì)就未必是好事了。一切存在，并非全都合理。

　　就好比建造“”，可能會(huì)得到“木乃伊”；企業(yè)如果選擇信任與放權(quán)，則會(huì)收獲自驅(qū)和信任的團(tuán)隊(duì)。自驅(qū)型的團(tuán)隊(duì)之所以成功，是因?yàn)樗麄兙哂懈�大的�?zé)任感，能更快地響應(yīng)變化并加速創(chuàng)新。這類組織中的人更幸福，從而帶動(dòng)了更滿意的客戶，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效。

　　大多數(shù)人都喜歡簡(jiǎn)單。復(fù)雜始終是無法做到簡(jiǎn)單時(shí)退而求其次的選擇。少數(shù)需要“復(fù)雜”而摒棄“簡(jiǎn)單”的人，往往是通過這套晦澀難懂的系統(tǒng)，來彰顯其優(yōu)越感與存在價(jià)值。

　　我們今天需要的是一種“成年人VS。成年人”的管理文化，我們需要越來越多的信任與放權(quán)；我們需要的是員工的主觀能動(dòng)性與潛能的激發(fā)與，而不是被動(dòng)的、單向的發(fā)號(hào)施令。

　　精力日益碎片化的今天，繁雜意味著分散精力，簡(jiǎn)單則意味著集中精力。一旦游戲規(guī)則一目了然，團(tuán)隊(duì)就會(huì)擅長(zhǎng)玩這個(gè)游戲。簡(jiǎn)單會(huì)讓工作變得更輕松。

　　企業(yè)的發(fā)展總是越來越復(fù)雜，如法律、用工政策、技術(shù)、工作方式以及市場(chǎng)的變化等等。為應(yīng)對(duì)復(fù)雜性，管理者們總是習(xí)慣在原有制度體系基礎(chǔ)上添加更多新，不斷做出大量新的解釋和修訂。長(zhǎng)而久之，這就形成了現(xiàn)行復(fù)雜的制度體系。

　　很多情況下，建立這些規(guī)章制度，理由是充分的。但持續(xù)到現(xiàn)在并繼續(xù)進(jìn)行下去，則會(huì)讓管理者陷入瓶頸�；蛟S存在未必合理，拿著舊地圖，永遠(yuǎn)找不到新。稻盛和夫也說，不要以現(xiàn)在的能力，對(duì)未來的想象。

　　我們需要了解，設(shè)計(jì)每項(xiàng)規(guī)章制度背后的目的是什么，現(xiàn)存的制度是否實(shí)現(xiàn)了目的。我們需要不斷提出對(duì)現(xiàn)有制度的質(zhì)疑：這么做是否有必要，是否有助于實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，是否可以繼續(xù)簡(jiǎn)化？

　　由于太復(fù)雜，讓多數(shù)員工都不愿意去使用的制度；沒被實(shí)施而失去存在意義的制度；讓人難以理解、望而卻步的制度；能被更簡(jiǎn)單做法所迅速取代的規(guī)章制度；這些制度是不是簡(jiǎn)化甚至干脆取消會(huì)更好？

　　同時(shí)，“簡(jiǎn)化”“簡(jiǎn)單”不等于“過度簡(jiǎn)單”。關(guān)于公司的、愿景，關(guān)于價(jià)值觀，關(guān)于行為紅線，關(guān)于安全邊界，關(guān)于風(fēng)控，這些則屬于必不可少的規(guī)章制度。

　　面對(duì)華為如何解決流程管控與組織活力間矛盾這個(gè)問題時(shí)，華為管理培訓(xùn)部的陳澤龍?jiān)�這樣比喻：我們燒川菜，基礎(chǔ)的流程要有，放油、放花椒辣椒、放鹽，以確保我們燒出來的是川菜；但放多少油鹽、用哪種花椒辣椒等，不妨放手讓大家根據(jù)顧客需求去創(chuàng)新，來滿足不同地區(qū)人士對(duì)川菜不同的口味需求。

　　企業(yè)真正需要的不是規(guī)章制度完美范本，而是人中都遵守的清晰邊界，后者才真正指導(dǎo)著員工在組織中的行為。

　　“過度簡(jiǎn)單”的規(guī)章制度，會(huì)讓公司失控，會(huì)令員工無所適從。制度與流程的基本邊界，一定要有。要準(zhǔn)確區(qū)分“簡(jiǎn)化”“簡(jiǎn)單”與“過度簡(jiǎn)單”，需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)問題有著深度了解。

　　因此，關(guān)于“如何進(jìn)行簡(jiǎn)化”的問題，首先需要將“簡(jiǎn)化”設(shè)置為一項(xiàng)關(guān)鍵企業(yè)價(jià)值，必須得讓制度流程變得更加簡(jiǎn)單。

　　其次，需要讓最懂公司業(yè)務(wù)的人，尤其是從事一線工作的員工全部參與到制度的簡(jiǎn)化工作中來，甚至讓他們來做決定。將規(guī)章制繁為簡(jiǎn)不僅是一個(gè)過程，更是一種價(jià)值觀、習(xí)慣和思維態(tài)度。制度簡(jiǎn)化的同時(shí)，我們也在潛移默化地迭代刷新企業(yè)的核心價(jià)值觀、文化，重啟企業(yè)的組織形態(tài)。